Why Has Overtime Work Become a Social Issue in Japan?
일본에서는 왜 장시간 초과근무가 사회문제가 되었는가?
Opening Question
Long working hours are almost always mentioned in discussions of Japanese workplace culture. In some workplaces, employees found it difficult to leave when their supervisors were still at their desks, even after the official working day had ended. Overtime was often accepted as unavoidable when assigned work remained unfinished. Sābisu zangyō, or “service overtime”—working extra hours without properly recording or being paid for them—has also long been recognized as a serious problem.
Japan has traditionally regarded diligence and dedication to one’s organization as important forces behind its economic growth. Once work began to endanger people’s health and lives and deprive them of time with their families, however, long working hours could no longer be treated merely as a matter of individual choice or internal company practice. Why did excessive overtime persist in Japan, and why did it come to be recognized as a major social issue?
A Short Answer
Japan’s culture of excessive overtime developed not simply because individuals wanted to work longer, but through a combination of company-centered employment practices, collective responsibility, understaffing in relation to workloads, and evaluation systems that often valued visible effort and time spent at work more than actual results. Regular employees received long-term security from their companies, but in return they were implicitly expected to demonstrate strong loyalty and commitment to the organization.
During Japan’s period of rapid economic growth, this work culture was widely seen as a driving force behind corporate and national development. Its social costs became unmistakable, however, as prolonged working hours contributed to cardiovascular and cerebrovascular diseases, mental illness, suicide, and karōshi, or death from overwork. Overtime is therefore no longer treated as simply a question of working hours. It has become an issue involving life and health, family relationships, gender equality, labor productivity, and the right to live with dignity.
Understanding the Background
In postwar Japan, many companies employed regular workers over the long term through systems centered on lifetime employment and seniority-based advancement. For workers, a company was more than a place to earn a salary. It provided economic security and a sense of social belonging, almost like a community. In return, employees were expected to accept transfers and long working hours and, when necessary, place the needs of the company ahead of their personal lives.
Work was also frequently organized around departments and teams rather than individual responsibilities alone. Even when employees had completed their own assignments, they sometimes remained at work because their colleagues were still there. Leaving before one’s supervisor could be regarded as a lack of cooperation. As the amount of time spent at the workplace came to symbolize diligence and commitment, overtime became not an occasional exception but a routine practice in some companies.
A Closer Look
Long working hours did not disappear when Japan’s period of rapid economic growth ended. During the prolonged economic stagnation that followed, companies reduced staffing and sought to cut costs, often placing heavier workloads on the employees who remained. More recently, an aging population and a shrinking workforce have increased labor pressures in sectors such as transportation, construction, healthcare, caregiving, food service, and hospitality. The widespread use of email and smartphones has also blurred the boundary between working time and personal time.
The term karōshi became widely known because Japanese society was forced to recognize that excessive work could place human life itself at risk. The problem was not limited to strokes and heart disease. Mental illnesses such as depression, along with suicides linked to overwhelming workloads and workplace pressure, also became matters of serious public concern. Long working hours have further been criticized for making it difficult to participate in childcare and housework, reinforcing unequal gender roles and affecting both childbirth decisions and women’s ability to continue their careers.
In 2014, the Japanese government enacted the Act Promoting Measures to Prevent Death and Injury from Overwork. It later strengthened overtime regulations through its work-style reform policies. As a general rule, overtime is now limited to 45 hours per month and 360 hours per year. Even when exceptional circumstances exist and a labor-management agreement has been concluded, overtime must remain within an annual limit of 720 hours, below 100 hours in any single month including work on holidays, and at an average of no more than 80 hours per month over multiple months. Overtime limits were extended to construction workers, drivers, physicians, and certain other previously exempted occupations beginning in 2024, although special rules apply to some of these sectors.
What It Means for Understanding Japanese Society
The issue of excessive overtime reveals two sides of Japanese workplace culture. A strong sense of responsibility toward an organization and consideration for colleagues can foster cooperation and trust. When that responsibility becomes pressure that prevents employees from leaving work, however, and requires them to sacrifice their health and personal lives, a sense of community can turn from a source of protection into a form of control.
Setting legal limits on working hours alone cannot fully resolve the problem. Companies must reduce unrealistic workloads, secure adequate staffing, change the example set by managers, and evaluate employees according to what they accomplish within reasonable working hours rather than how long they remain at their desks. Institutional reform can lead to genuine changes in working life only when employees can take leave and refuse excessive overtime without fearing disadvantage or retaliation.
Dr. Ryu’s Insight
I lived in Japan as a student, so I did not personally experience overtime in a Japanese company from an employee’s perspective. Even then, however, the diligence of Japanese workers and their commitment to their companies were frequently emphasized in discussions of Japan’s economic development and corporate competitiveness. It was also not difficult to encounter the belief that staying late at work demonstrated sincerity and responsibility. On the one hand, I could understand why this strong work ethic was regarded as a source of Japan’s growth and reputation for high quality. On the other hand, I wondered whether the sacrifices demanded of individuals and their families had become too great.
Korea also passed through a period in which long working hours and devotion to one’s organization were taken for granted during the country’s compressed economic development. At a time when national economic advancement was an urgent priority, working longer was widely regarded as a path through which individuals, companies, and the country could grow together. If that earlier way of working continues unchanged after society has developed, however, diligence can become a justification for damaging people’s health and diminishing the quality of their lives. Japan’s experience with karōshi demonstrates that no organization can remain sustainable when its success is built upon the exhaustion and sacrifice of its members.
In my view, excessive overtime became a social issue in Japan not simply because people were working too many hours. The deeper problem was that cultural expectations and employment practices operated together for decades, praising self-sacrifice for the organization as a virtue while making that sacrifice difficult to refuse. Legal limits are an essential starting point, but the more fundamental change lies in creating a workplace culture that respects people who can continue working healthily over the long term, rather than admiring those who merely work the longest. True responsibility does not mean consuming one’s life for an organization. It means working in a way that allows both the individual and the organization to remain healthy and sustainable.
Related Questions
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References
- Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan. 2025 White Paper on Measures to Prevent Karōshi and Other Work-Related Health Disorders. 2025.
- Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan. “Limits on Overtime Work.”
- Ministry of Health, Labour and Welfare, Japan. “Overtime Limits for the Construction Industry, Motor Vehicle Drivers, Physicians, and Other Occupations.”
- Statistics Bureau, Ministry of Internal Affairs and Communications, Japan. Annual Report on the Labour Force Survey, 2025. 2026.
- Gordon, Andrew. The Wages of Affluence: Labor and Management in Postwar Japan. Harvard University Press, 1998.
일본에서는 왜 장시간 초과근무가 사회문제가 되었는가?
질문을 던지며
일본의 직장문화를 이야기할 때 빠지지 않고 등장하는 것이 장시간 노동이다. 정해진 퇴근 시간이 지나도 상사가 자리를 지키고 있으면 먼저 일어나기 어렵고, 맡은 업무가 끝나지 않으면 초과근무를 당연하게 받아들이는 직장도 있었다. 실제 근무시간을 제대로 기록하지 않는 ‘서비스 잔업’, 즉 무급 초과근무도 오랫동안 문제로 지적되어 왔다.
일본은 근면성과 조직에 대한 책임감을 경제성장의 원동력으로 평가해 왔다. 그러나 일이 개인의 건강과 생명, 가족생활을 희생할 정도에 이르면서 장시간 노동은 더 이상 개인의 선택이나 직장 내부의 관행으로만 볼 수 없게 되었다. 일본에서는 왜 장시간 초과근무가 지속되었으며, 그것이 중대한 사회문제로 인식되기 시작한 이유는 무엇일까?
핵심부터 말하자면
일본의 장시간 초과근무는 개인이 일을 좋아해서 생긴 현상이라기보다 기업 중심의 고용관행과 집단적 책임, 업무량에 비해 부족한 인력, 성과보다 근무 태도와 시간을 중시해 온 평가방식이 결합된 결과이다. 정규직 근로자는 회사의 장기적인 보호를 받는 대신 조직에 높은 충성심과 헌신을 보여야 한다는 암묵적인 기대를 받아 왔다.
이러한 문화는 고도경제성장기에는 기업과 국가의 발전을 이끄는 힘으로 평가되었다. 그러나 장시간 노동으로 인한 뇌·심장질환, 정신질환, 자살과 과로사가 이어지면서 그 사회적 비용이 분명해졌다. 초과근무는 이제 단순히 근로시간의 문제가 아니라 생명과 건강, 가족생활, 성평등, 노동생산성과 인간다운 삶에 관한 문제로 다루어지고 있다.
질문의 배경 이해하기
전후 일본 기업은 종신고용과 연공서열을 중심으로 정규직 근로자를 장기간 고용하였다. 근로자에게 회사는 단순히 임금을 받는 곳이 아니라 생활의 안정과 사회적 소속을 제공하는 공동체와 같은 존재였다. 그 대신 근로자는 인사이동과 장시간 근무를 받아들이고, 필요할 때는 개인생활보다 회사의 요구를 우선하는 태도를 보여야 했다.
업무도 개인보다 부서와 팀 단위로 이루어지는 경우가 많았다. 자기 일이 끝났더라도 동료들이 남아 있으면 함께 일하고, 상사보다 먼저 퇴근하지 않는 것이 협조적인 태도로 받아들여지기도 하였다. 업무의 성과보다 회사에 얼마나 오래 머물며 성실하게 일하는지가 헌신의 표시가 되면서, 초과근무가 일시적인 예외가 아니라 일상적인 관행으로 굳어진 직장도 생겨났다.
조금 더 깊이 들여다보면
장시간 노동은 경제가 성장하던 시기에만 나타난 문제가 아니다. 장기불황 이후 기업들이 인력을 줄이고 비용 절감을 추진하면서 남은 근로자에게 더 많은 업무가 집중되기도 하였다. 최근에는 고령화와 생산가능인구 감소로 인한 인력 부족이 운송·건설·의료·돌봄·외식업과 같은 분야의 노동 부담을 더욱 키우고 있다. 전자우편과 스마트폰의 보급도 근무시간과 개인시간의 경계를 흐리게 만들었다.
일본에서 ‘과로사’라는 말이 널리 알려진 것은 장시간 노동이 실제로 생명을 위협한다는 사실이 사회적으로 확인되었기 때문이다. 뇌혈관질환과 심장질환뿐 아니라 우울증과 같은 정신질환, 직장 내 압박과 과도한 업무로 인한 자살도 중요한 문제로 다루어지기 시작하였다. 장시간 근무가 육아와 가사 참여를 어렵게 만들어 남성과 여성의 역할 격차를 고착시키고, 출산과 경력 지속에도 영향을 준다는 지적도 제기되었다.
일본 정부는 2014년 과로사 등 방지대책 추진법을 제정하고, 일하는 방식 개혁을 통해 초과근무 규제를 강화하였다. 현재 초과근무는 원칙적으로 월 45시간·연 360시간 이내로 제한된다. 특별한 사정과 노사합의가 있더라도 연 720시간, 휴일근무를 포함하여 단월 100시간 미만과 복수 월 평균 80시간 이내라는 상한을 지켜야 한다. 건설업·자동차 운전업무·의사 등에도 2024년부터 상한 규제가 적용되기 시작하였다.
오늘날 일본을 이해하는 데 어떤 의미가 있는가
장시간 초과근무 문제는 일본 직장문화가 지닌 두 얼굴을 보여 준다. 조직에 대한 책임감과 동료를 배려하는 태도는 협력과 신뢰를 높일 수 있다. 그러나 그 책임감이 퇴근하지 못하게 하는 압력으로 바뀌고, 개인의 건강과 생활을 희생하도록 요구한다면 공동체 의식은 보호가 아니라 통제가 될 수 있다.
법률로 근무시간의 상한을 정하는 것만으로는 이러한 문제를 완전히 해결하기 어렵다. 실제 업무량을 줄이고 필요한 인력을 확보하며, 상사가 먼저 일하는 방식을 바꾸고, 오래 남아 있는 사람이 아니라 정해진 시간 안에 성과를 내는 사람을 평가해야 한다. 근로자가 불이익에 대한 두려움 없이 휴가를 사용하고 초과근무를 거부할 수 있을 때 비로소 제도의 변화가 직장생활의 변화로 이어질 수 있다.
Dr. Ryu’s Insight
나는 일본에서 학생으로 생활하였기 때문에 일본 기업의 초과근무를 근로자의 입장에서 직접 경험한 것은 아니다. 그러나 당시에도 일본의 경제발전과 기업 경쟁력을 이야기할 때 직장인의 근면성과 회사에 대한 헌신이 자주 강조되었다. 늦게까지 일하는 모습을 성실함과 책임감의 증거로 받아들이는 사회적 인식도 어렵지 않게 접할 수 있었다. 한편으로는 그러한 직업의식이 일본의 성장과 높은 품질을 만들어 낸 힘이라는 생각이 들었지만, 다른 한편으로는 개인과 가족이 감당해야 하는 희생이 너무 크지 않은가 하는 의문도 가지게 되었다.
한국 역시 압축적인 경제성장 과정에서 장시간 노동과 조직에 대한 헌신을 당연하게 여긴 시기가 있었다. 경제발전이 절실했던 시대에는 더 오래 일하는 것이 개인과 기업, 국가가 함께 성장하는 길로 받아들여졌다. 그러나 사회가 발전한 뒤에도 과거의 방식이 그대로 유지된다면, 근면이라는 가치는 오히려 사람의 건강과 삶을 해치는 명분이 될 수 있다. 일본의 과로사 문제는 조직의 발전이 구성원의 희생 위에 세워져서는 지속될 수 없다는 사실을 보여 준다.
내가 보기에 일본의 장시간 초과근무가 사회문제가 된 근본적인 이유는 단순히 근무시간이 길기 때문만은 아니다. 조직을 위해 자신을 희생하는 태도를 미덕으로 인정하고, 그 희생을 거절하기 어렵게 만든 문화와 제도가 오랫동안 함께 작동했기 때문이다. 법적 상한을 두는 것은 반드시 필요한 출발점이지만, 더 중요한 변화는 ‘오래 일하는 사람’보다 ‘건강하게 오래 일할 수 있는 사람’을 존중하는 직장문화를 만드는 데 있다. 진정한 책임감은 자신의 삶을 소진하는 데 있는 것이 아니라, 개인과 조직이 함께 지속될 수 있는 방식으로 일하는 데 있다고 생각한다.
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참고문헌
- 일본 후생노동성. 『2025년판 과로사 등 방지대책백서』. 2025.
- 일본 후생노동성. 「시간외노동의 상한 규제」.
- 일본 후생노동성. 「건설업·자동차 운전업무·의사 등의 시간외노동 상한 규제」.
- 일본 총무성 통계국. 『노동력조사 2025년 평균결과』. 2026.
- Gordon, Andrew. The Wages of Affluence: Labor and Management in Postwar Japan. Harvard University Press, 1998.