Why Do Many Japanese Companies Value Teamwork Over Individual Achievement?
일본의 많은 기업은 왜 개인의 성과보다 팀워크를 더 중요하게 여기는가?
Opening Question
One characteristic frequently associated with Japanese companies is their tendency to value organizational harmony and teamwork more highly than conspicuous individual achievement. In meetings, employees often seek the views of others rather than allowing one person to dominate the conclusion, while business results are commonly presented as the collective effort of a department or team rather than the accomplishment of a particular individual.
If individual ability and creativity are essential to corporate competitiveness, why have many Japanese companies emphasized cooperation and shared responsibility rather than competition among employees? Does this culture arise from a Japanese tendency toward group orientation, or is it the result of the employment systems and working practices developed by Japanese companies?
A Short Answer
The emphasis on teamwork in Japanese companies cannot be explained simply as a cultural preference for the group over the individual. It developed through the interaction of long-term employment, job rotation, in-house training, flexible divisions of work, and consensus-oriented decision-making. Together, these practices created an organizational structure in which employees were encouraged to prioritize the goals of the company and the team over narrowly defined individual duties.
In organizations where employees’ roles are not precisely fixed, it is difficult to separate performance according to individual results alone. Information sharing, cooperation, contributions to the organization, and a sense of responsibility therefore became important elements of employee evaluation. Today, however, a growing number of companies are adopting performance-based and job-oriented personnel systems as they seek to recognize both teamwork and individual expertise.
Understanding the Background
Traditional Japanese corporate culture is closely connected to the employment system that became established during the period of rapid economic growth after World War II. Particularly among regular employees of large corporations, long-term employment, seniority-based wages and promotion, and enterprise-based labor unions became the principal features of what came to be known as the “Japanese employment system.”
Rather than hiring specialists for particular positions whenever the need arose, companies generally recruited groups of recent university graduates and trained them over an extended period. After joining a company, employees worked in different departments, learning its working methods, interpersonal relationships, and tacit organizational knowledge. In many cases, belonging to a particular company became a more important part of one’s occupational identity than performing a particular job.
In an environment where employees remained with the same company for many years and rotated through different departments, they were likely to work with the same colleagues again in the future. Building trust and cooperating with coworkers was therefore more advantageous in the long term than defeating them in short-term competition. Individual ability was evaluated not only through personal results but also through how effectively an employee cooperated with colleagues and adapted to the organization.
The concept of wa (和), meaning harmony, is also important for understanding this organizational culture. Wa does not necessarily mean that everyone must think alike. It refers more closely to an effort to preserve a shared order and avoid open conflict that could damage relationships. These characteristics, however, developed primarily within traditional large corporations and organizations of regular employees. They should not be assumed to apply equally to every Japanese company and worker.
A Closer Look
Teamwork in Japanese companies is first related to the relatively flexible boundaries between individual responsibilities. Employees have often been expected not only to perform their assigned duties but also to assist colleagues or assume new roles according to the needs of the team. This arrangement allows coworkers to continue the work when someone is absent and helps the organization respond flexibly when unexpected problems arise.
Quality-control activities and kaizen (改善), the practice of continuous improvement that developed particularly in manufacturing, are also connected to the way employees share information and solve small problems together. Rather than depending only on a single person’s outstanding idea, members involved in the work process identify problems and accumulate improvements over time, thereby raising the performance of the team as a whole.
Consensus-oriented decision-making has also reinforced teamwork. Two representative practices are nemawashi (根回し), the informal process of consulting and coordinating with interested parties before a formal meeting, and ringi (稟議), in which a proposal document is circulated among relevant departments and managers for approval. These processes can slow decision-making, but once a conclusion is reached, employees are more likely to understand its background and cooperate in its implementation.
A teamwork-centered culture, however, does not always produce positive results. An excessive emphasis on consensus can delay decisions and make it difficult to propose new ideas. Individual responsibility may become unclear because a decision was made collectively, while highly capable employees may feel that their contributions are not properly recognized. To prevent cooperation from turning into conformity, organizations must allow differing opinions to be expressed safely and individual contributions to be evaluated fairly.
What It Means for Understanding Japanese Society
The emphasis on teamwork in Japanese companies should not be explained simply by saying that Japanese people value the group more than the individual. Organizational behavior is shaped not only by culture but also by the duration of employment, training practices, divisions of work, promotion systems, and decision-making procedures. Teamwork was not merely an abstract moral value. It was a practical ability required to sustain long-term employment relationships and operate an organization effectively.
Japanese workplace culture, however, is changing. Labor shortages, population decline, digital transformation, and intensifying international competition are leading companies to expand mid-career recruitment of specialists, job-oriented personnel management, and more explicit performance evaluation. Younger generations also tend to place greater importance on professional expertise, career development, and work-life balance than on long-term loyalty to a single company.
It would therefore be misleading to suggest that Japanese companies are simply moving from teamwork toward individualism. They are instead searching for a new balance—one that preserves internal cooperation and knowledge sharing while more clearly recognizing individual expertise, creative proposals, and personal responsibility.
Dr. Ryu’s Insight
When I studied in Japan and experienced life in research laboratories and university organizations, one of the things that impressed me was that completing one’s own role well did not necessarily mean that one’s responsibility had ended. Along with the ability to complete an assigned task, it was also important to observe the overall schedule, remain aware of the circumstances of those around you, and adjust to the broader flow of the organization.
Because Korean organizations also frequently emphasize unity and shared responsibility, Japan’s culture of teamwork was not entirely unfamiliar to me. In Japan, however, the process of consulting interested parties and creating a common direction while minimizing visible conflict often seemed to be handled with particular care. To an outsider, the decision-making process might appear slow, but it could also reflect an intention to reduce resistance during implementation and to share responsibility for the outcome.
After living in several countries and experiencing different types of organizations, I came to believe that teamwork and individual achievement are not necessarily opposing values. Even a highly capable individual may struggle to turn personal ability into organizational performance if that person monopolizes information or refuses to listen to colleagues. Conversely, if harmony is emphasized to the point that no one can express a different opinion, teamwork can turn into conformity rather than cooperation.
Good teamwork does not conceal the individual within the group. It clarifies each person’s expertise and responsibility while connecting their knowledge and experience to produce results that no individual could achieve alone. The lesson offered by the experience of Japanese companies is not that individual achievement should be abandoned. Rather, it invites us to consider how individual ability can create greater value when it is connected to a shared goal.
Related Questions
- JP-004. What Does Wa (和), or Harmony, Really Mean in Japanese Society?
- JP-066. What Is Japan’s Tradition of Lifetime Employment?
References
- James C. Abegglen, The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization.
- Ronald Dore, British Factory—Japanese Factory: The Origins of National Diversity in Industrial Relations.
- Thomas P. Rohlen, For Harmony and Strength: Japanese White-Collar Organization in Anthropological Perspective.
- Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company.
- Koji Takahashi, “Long-term Employment as a Social Norm,” Japan Labor Issues.
- Makoto Fujimoto, “Will the Japanese Long-Term Employment System Continue to Be Maintained?” Japan Labor Issues.
일본의 많은 기업은 왜 개인의 성과보다 팀워크를 더 중요하게 여기는가?
질문을 던지며
일본 기업을 소개할 때 자주 등장하는 특징 가운데 하나가 개인의 눈에 띄는 성과보다 조직의 조화와 팀워크를 중요하게 여긴다는 점이다. 회의에서는 혼자 결론을 주도하기보다 여러 사람의 의견을 확인하고, 업무의 결과도 특정 개인의 공로보다는 부서나 팀 전체의 노력으로 설명하는 경우가 많다.
개인의 능력과 창의성이 기업 경쟁력의 중요한 요소라면, 일본의 많은 기업은 왜 개인 간 경쟁보다 협력과 공동의 책임을 강조해 온 것일까? 이러한 문화는 일본인의 집단적인 성향에서 비롯된 것일까, 아니면 일본 기업이 발전시켜 온 고용제도와 업무방식의 결과일까?
핵심부터 말하자면
일본 기업의 팀워크 중시는 단순히 개인보다 집단을 앞세우는 문화적 성향만으로 설명할 수 없다. 장기고용, 부서 순환근무, 기업 내부 교육, 유연한 업무분담과 합의 중심의 의사결정이 서로 연결되면서 구성원이 개인의 직무보다 회사와 팀 전체의 목표를 중시하는 구조가 형성되었기 때문이다.
직원의 역할이 세부적으로 고정되지 않은 조직에서는 개인 한 사람의 실적만으로 성과를 구분하기 어렵다. 따라서 정보 공유와 협력, 조직에 대한 기여와 책임감도 중요한 평가 대상이 되었다. 다만 오늘날에는 성과주의와 직무 중심 인사제도를 도입하는 기업이 늘면서 팀워크와 개인의 전문성을 함께 인정하려는 변화도 나타나고 있다.
질문의 배경 이해하기
일본의 전통적인 기업문화는 제2차 세계대전 이후 경제성장 과정에서 정착한 고용제도와 밀접하게 관련되어 있다. 특히 대기업의 정규직을 중심으로 장기고용, 연공적인 임금과 승진, 기업별 노동조합이 이른바 ‘일본적 고용시스템’의 주요 특징으로 자리 잡았다.
기업은 특정 업무의 전문가를 필요한 시점에 채용하기보다 대학을 졸업한 신입사원을 한꺼번에 선발하여 장기간 교육하는 방식을 주로 활용하였다. 직원은 입사한 뒤 여러 부서에서 근무하며 회사의 업무방식과 인간관계, 조직 내부의 암묵적인 지식을 배웠다. 어떤 직무를 수행하는가보다 어느 회사의 구성원인가가 직업 정체성에서 더 중요한 의미를 갖는 경우도 많았다.
직원이 장기간 같은 기업에서 근무하고 여러 부서를 옮겨 다니는 환경에서는 현재의 동료와 미래에 다시 함께 일할 가능성이 높았다. 따라서 단기적인 경쟁에서 동료를 이기는 것보다 서로 신뢰를 쌓고 협력하는 것이 장기적으로 더 유리하였다. 개인의 능력도 자신의 업무 실적뿐 아니라 동료들과 얼마나 원활하게 협력하고 조직에 적응하는가를 통해 평가되었다.
일본 사회에서 조화를 뜻하는 ‘와(和)’도 이러한 조직문화를 이해하는 중요한 개념이다. 와는 모든 사람이 똑같이 생각해야 한다는 뜻이라기보다 공개적인 충돌로 관계가 훼손되는 것을 피하고 공동의 질서를 유지하려는 태도에 가깝다. 다만 이러한 특징은 주로 전통적인 대기업과 정규직 조직을 중심으로 형성된 것이므로 모든 일본 기업과 노동자에게 똑같이 적용해서는 안 된다.
조금 더 깊이 들여다보면
일본 기업의 팀워크는 먼저 업무의 경계가 비교적 유연하다는 점과 관련된다. 직원이 자신의 담당 업무뿐 아니라 팀의 상황에 따라 동료의 일을 지원하거나 새로운 역할을 맡는 경우가 많았다. 이러한 방식은 특정 직원이 자리를 비우거나 예상하지 못한 문제가 발생했을 때 동료들이 업무를 이어받고 조직이 유연하게 대응하도록 도와준다.
제조업에서 발전한 품질관리 활동과 지속적인 개선을 뜻하는 ‘가이젠(改善)’도 현장의 구성원들이 정보를 공유하고 작은 문제를 함께 해결하는 방식과 연결되어 있다. 한 사람의 뛰어난 제안에만 의존하기보다 작업 과정에 참여하는 구성원들이 문제점을 발견하고 개선을 계속 축적함으로써 팀 전체의 성과를 높이는 것이다.
합의를 중시하는 의사결정 방식도 팀워크를 강화하였다. 공식 회의 전에 관계자들의 의견을 듣고 조정하는 ‘네마와시(根回し)’와 문서를 관련 부서와 책임자에게 차례로 돌려 승인을 받는 ‘린기(稟議)’가 대표적이다. 이러한 과정은 결정에 시간이 걸릴 수 있지만, 결론이 내려진 뒤에는 구성원들이 그 배경을 이해하고 실행에 협조하기 쉽다는 장점이 있다.
그러나 팀워크 중심의 문화가 언제나 좋은 결과만 가져오는 것은 아니다. 합의를 지나치게 중시하면 의사결정이 늦어지고 새로운 의견을 제시하기 어려워질 수 있다. 팀 전체가 결정했다는 이유로 개인의 책임이 불분명해지거나, 능력이 뛰어난 직원이 자신의 기여를 제대로 인정받지 못할 수도 있다. 협력이 동조로 변하지 않으려면 서로 다른 의견을 안전하게 제시하고 개인의 공헌을 공정하게 평가할 수 있어야 한다.
일본 사회를 이해하는 데 어떤 의미가 있는가
일본 기업의 팀워크를 단순히 ‘일본인은 개인보다 집단을 중시한다’는 국민성으로 설명해서는 안 된다. 조직의 행동은 문화뿐 아니라 고용기간, 교육방식, 업무분담, 승진제도와 의사결정 절차에 의해 형성되기 때문이다. 팀워크는 추상적인 도덕적 가치라기보다 장기적인 고용관계를 유지하고 조직을 운영하는 데 필요한 실질적인 능력이었다.
하지만 일본의 직장문화도 변화하고 있다. 노동력 부족과 인구감소, 디지털 전환과 국제경쟁의 확대에 따라 기업들은 전문인력의 중도채용, 직무 중심의 인사관리와 명확한 성과평가를 확대하고 있다. 젊은 세대도 회사에 대한 장기적인 충성보다 자신의 전문성, 경력개발과 일과 삶의 균형을 더 중요하게 생각하는 경향을 보인다.
따라서 오늘날 일본 기업이 팀워크에서 개인주의로 단순히 이동하고 있다고 보기는 어렵다. 오히려 조직 내부의 협력과 지식 공유를 유지하면서도 개인의 전문성, 창의적인 제안과 책임을 분명하게 인정하는 새로운 균형을 찾는 과정에 있다고 보는 것이 적절하다.
Dr. Ryu’s Insight
내가 일본에서 유학하며 연구실과 대학 조직을 경험했을 때 인상적으로 느낀 점 가운데 하나는 개인이 자신의 역할을 잘 수행하는 것만으로 모든 일이 끝나지는 않는다는 사실이었다. 자신에게 맡겨진 과제를 완성하는 능력과 함께, 전체 일정과 주변 사람들의 상황을 살피며 조직의 흐름에 맞추는 태도도 중요하였다.
한국에서도 조직의 단합과 공동의 책임을 강조하는 경우가 많기 때문에 일본의 팀워크 문화가 전혀 낯설지는 않았다. 그러나 일본에서는 결정을 내리기 전에 관계자들의 의견을 확인하고, 겉으로 드러나는 충돌을 줄이면서 공동의 방향을 만드는 과정이 더욱 세심하게 이루어지는 경우가 있었다. 외부인이 보기에는 결정이 느리다고 느낄 수 있지만, 그 과정에는 실행 단계에서의 저항을 줄이고 책임을 함께 나누려는 의도가 담겨 있기도 하였다.
여러 나라에서 생활하고 서로 다른 조직을 경험하면서 나는 팀워크와 개인의 성과가 반드시 서로 대립하는 것은 아니라고 생각하게 되었다. 뛰어난 개인이 있어도 정보를 독점하거나 동료의 의견을 듣지 않으면 그 능력이 조직 전체의 성과로 이어지기 어렵다. 반대로 조화만 강조하면서 다른 의견을 말하지 못하게 한다면 팀워크는 협력이 아니라 동조로 변할 수 있다.
좋은 팀워크는 개인을 집단 속에 감추는 것이 아니다. 각자의 전문성과 책임을 분명히 하면서도 서로의 지식과 경험을 연결하여 혼자서는 만들 수 없는 결과를 만들어 내는 것이다. 일본 기업의 경험이 우리에게 주는 교훈도 개인의 성과를 포기하라는 데 있지 않다. 개인의 능력이 공동의 목표와 어떻게 연결될 때 더 큰 가치를 만들 수 있는지를 생각하게 한다는 데 있다고 본다.
함께 읽으면 좋은 질문
- JP-004. 일본 사회에서 조화를 뜻하는 ‘와(和)’는 실제로 무엇을 의미하는가?
- JP-066. 일본의 종신고용 전통이란 무엇인가?
참고자료
- James C. Abegglen, The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization.
- Ronald Dore, British Factory—Japanese Factory: The Origins of National Diversity in Industrial Relations.
- Thomas P. Rohlen, For Harmony and Strength: Japanese White-Collar Organization in Anthropological Perspective.
- Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company.
- Koji Takahashi, “Long-term Employment as a Social Norm,” Japan Labor Issues.
- Makoto Fujimoto, “Will the Japanese Long-Term Employment System Continue to Be Maintained?” Japan Labor Issues.